市场的变革

短短几年间，在销售渠道中涌现出了众多的业态形式，在同一种业态形式中也出现了更多的选择。无论是分销商、经销商还是普通批发商、二级三级批发商和零售商也在面对着日益增多的生产商、供应商和品牌资源；分公司和销售分支机构也对管理模式和管理方法提出更高的要求。
"品牌对于销售渠道的需求已经远远大于销售渠道对品牌的需求"。 生产与技术的壁垒随着科技的进步与市场的开放已经不能起到抵御竞争的作用，而单一品牌或单一生产商对于某一领域的垄断不断减弱， 毕竟市场经济创造竞争也欢迎竞争， 因为消费者始终是市场竞争的受益者。一些生产商所热衷的依靠媒体拉动消费者需求从而推进分销环节发展的作法受到了越来越多的挑战；国内外著名厂商对现有渠道的各级销售环节，尤其是经销商和零售商环节的资源的争夺已经变得更加针锋相对，并时时体现在对销售部门和销售分支机构的投入和掌控之中。

中国消费品市场格局正在以前所未有的速度变化着，生产商该如何面对变动中的销售渠道？三年以后的分销渠道会有什么变化？这变化会对生产商的销售及市场份额带来哪些影响？从对分公司、经销商及分销渠道过去十年的变化分析中我们可以看到未来发展的道路。

经销商管理的发展

阶段一

自八○年代中期至九○年代初期， 中国消费品的经销渠道尚处在发育期。 渠道中的"推压"是生产商对经销商的典型作法： 生产商将产品直接或通过分公司卖给经销商，并以经销商缴纳货款为分界岭确认产品的所有权的转移。这时的生产商相信，如果产品的所有权发生了转移，产品的销售责任同时也发生了转移。以什么方式将产品销售到哪里主要是经销商应该考虑的事情。在这种销售理念的支配下，生厂商的销售部门和分公司的主要任务是寻找经销商，促使他们订购更多的商品，并且有能力回收货款。

问题是显而易见的。经销商的持续订货与回款是建立在产品销售的基础上。而由于缺乏生产商的支持，经销商很难形成良性的销售循环，特别体现在经销商完全依据他们自身的偏好订购商品，依据自身经营习惯处理本地市场业务，不能完全发挥市场开拓与推广的作用；同时， 经销商的货款回收成为这一阶段的主要问题－经销商自身销售不畅或经营管理混乱，直接影响到生产商的应收款回收。

阶段二

当众多生产商认识到了这一问题后， 对经销渠道的管理进入了第二阶段。在第二阶段中，生产商通过分公司和实地销售人员帮助经销商、分销商以及批发商进行"再销售"成为了销售业务发展的主题。从生意的可持续发展的角度出发，生产商不再认为产品所有权的转移就是销售工作的终结，而是真正意义上?quot;另一个开始"。生产商开始理解到， 帮助产品尽快地从经销商的仓库中转移到零售店，再从零售店最终转移到消费者手中，才是真正完成了一个销售循环。只有帮助经销商尽快完成这个循环，才能够促进生厂商销售业务的长期稳定发展。生产商们陆续地采取了行动：

• 更完善的覆盖区域划分，并分派销售经理协助经销商的销售；
• 协助培训经销商销售人员，并承担一定销售费用，如分销覆盖奖励等；
• 招聘专职人员帮助经销商进行再销售；
• 为经销商提高对零售店的覆盖而设立的销售激励系统等。
• 建立更加完善的经销商回款激励系统，改善渠道中的现金流；
• 开始努力提高对分公司、经销商以及零售店的物流管理；

通过一系列举措，率先采取行动的生产商成功地赢得了经销商们的更多资源和销售支持，并培育出了一批优秀的经销商与之相配合。不仅经销商回款问题得到了极大的缓解，更通过分销商的配合成功地实施了对实地销售区域的分销覆盖或铺市。至此， 一个良性的销售循环已经初步成型。

然而市场规律不会给任何人特殊的优惠，也不会给生产商一个喘息的机会。情况仍然在持续的变化中。这是对市场中形势变化的一个简单描述：

某生产商不断地提高自身产品质量、加强市场攻势、给予销售渠道更多的支持，从而希望使自己成为市场的领导者，行业的领头羊，并取得最终的投资回报，实现更高的销售利润目标。这一系列的投入终于为生产商带来了回馈，生产商终于成为了最受欢迎的供应商，并拥有了一个覆盖广阔的、"属于自己"的经销商网络，占有了巨大的市场份额，成为了行业翘楚。

由于生产商的市场号召力，普通批发商和零售商对该公司的产品有着同样巨大的需求。 而各地经销商也不约而同地将该生产商的产品作为"龙头产品"， 希望籍以吸引更多的采购者。 成为"龙头产品"是每一个生产商的愿望，而正是这个龙头产品的地位也为他们带来了巨大的隐患 － "龙头产品"被多数零售商树立为价格标杆，用以表明自身该店中，至少是该品类中的产品价格低廉，不断地降低零售价格是一个最典型和最简单的作法。而零售商最有优势的一点是：他们明白要把风险和损失转嫁给他的供应商。于是经销商们迫不得已不断地降低供货价给零售商。龙头产品的降价风潮同样影响到了普通批发商、二三级批发商， 他们希望从经销商那里得到更低的批发价格，因为他们的客户也是大大小小的零售商。

最终的结果显而易见：每个经营该公司产品的经销商从产品中得到的利润越来越少。而低买高卖赚取差价又是经销商的生命线，经销商一定得想一想解决办法，否则会影响企业的生存。

在品牌极大丰富的市场中，取得较高利润的方法并不难找，经营一些正在发展中的中小品牌是经销商获得利润的好方法。于是许多经销商出台了这样一种搭配方法："龙头产品"为诱饵，吸引零售商和普通批发商来与之合作，通过建议采购中小品牌来赚取利润。这种方法的确缓解了经销商的利润危机，但同时也大大地分散了经销商的宝贵资源：营运资金、人力投入、仓储运输等。更重要的是，经销商已经丧失了为生产商继续扩大市场的热情和兴趣，因为他们已经相信销量做得越大，对他们的整体营运资源占用的越多，对他们的整体活力能力带来的负面影响就越大。

经销商的松懈迅速体现在生产商的生意报表和市场份额数据上。销售额的下降必然也导致市场份额的下降，这严重地威胁到了该生产商的领导地位和计划中的两位数的生意增长。生产商的销售总监在巨大的压力下投入了更大的促销支持费用，可是他的资源又被供应链末端的各个环节一级级的淡化掉：经销商不得不将促销全部转化给下级客户，下级客户又转给下级客户，直到零售商。零售商认为这时一个好机会可以大肆补偿一下以往由于零售商之间竞价所带来的利润损耗，可这又往往又变成新一轮降价的事端 … …

这是生产商的噩梦，它时时都有发生，许多就在我们身边：如果您的企业已经成为了行业先锋，您或许正在体会上述的情景；如果您正在为企业的进一步发展而踌躇满志，以上内容可能会变为您所在企业未来销售发展的一部分。
阶段三

市场的发展促进了商业分工的细分化，商业竞争培育出了强大的生产商，也培育出了强大的专业市场服务机构，企业从传统的"小而全"和"企业办社会"的管理方法中解脱出来：原材料的采购与计划转包给生产企业的供应商，媒体广告的采购与制作由专业广告公司进行，促销管理转包给专业的市场推广公司， 产品的储运发运由第三方甚至第四方物流管理公司负责。 随着供应链管理的概念、系统和实施的发展与成熟，供应链环节中的服务提供者的概念也不断被强化。

同具备先进管理理念的生产商合作，经销商的角色逐渐由以获取产品销售利润为导向的商人角色向以提供市场分销覆盖、实施补货保证物流供应以及帮助生产商进行在零售终端的店内管理和资源争夺的专业服务提供商，这种增值服务全面地代表了双方的合作方式，利润分配方式，以及经销商内部管理方式。与此同时，各级分公司和销售机构的管理也在不断地演进中，销售分公司成为生产商增值服务链中的一个最紧密环节，成为生产商控制其他市场覆盖合作伙伴的节点和枢纽。

由经销商网络到服务商网络

在增值服务提供商的衡量指标中，产品利润仅仅是整体企业获利的一个组成部分， 而不是全部。作为服务合作网络中的一员，经销商将享受到来自生产商的巨大支持：

• 生产商协助经销商管理内部的商品库存，通过对库存商品安全水平的动态控制使经销商投入同样的运营资金而实现更大的销售额；
• 生产商协助经销商标准化其销售管理流程和对零售终端的财务控制，从而减少双方的财务风险；
• 生产商协助经销商更高效地进行商品采购订单与销售订单的管理，并充分地实行双方信息共享；
• 生产商为经销商提供智能化的决策辅助工具，使经销商在总体生意管理中提升层次；
• 企业对经销商的衡量标准也因此而发生了重大的变化，除了传统的衡量指标外，客户服务水平（对终端客户的订单满足率、送货的准确与即时、财务方面的准确处理等等）变成了更重要的衡量指标。
• 经销商作为生产商控制零售商和其他小型批发商的服务载体，为生产商对区域的覆盖提供资金、库房、车辆、财务管理以及其它配套设施与人力资源，并依据其对市场发展所做出的贡献（依据生产商所设定的衡量标准）而得到他们的服务佣金； 同时，经销商在整体管理上所投入的精力和风险也将会大大减少。

生产商的利益与优势

"销售渠道、物流管理和品牌是现代消费品生产企业的最宝贵的财富。" 其中，对销售渠道的控制和对物流环节的管理在"经销商－服务商"的概念和模式转换中得到了具体体现。

在传统渠道管理方法下， 生产商拥有的仅仅是一个松散的客户网络，帮助经销商再销售产品至零售终端；而在服务提供商的模式下，经销商协助生厂商对下游进行配送和促销活动的传达。至此， 双方的合作变得更加的紧密和策略化，生产商真正意义上掌握了企业的命脉 － 销售渠道。这个销售网络更加的坚固，不会因为依赖网络中的某一个经销环节， 也不会因轻易地因为个别服务商的问题而导致覆盖服务上的真空地带。
"销售公司／经销商－服务提供商"的转化步骤

任何的转变都不会一蹴而就， 对于经销环节的转换也同样需要经过一系列步骤和实施过程。从企业内部组成评估小组或选择一个优秀的生意咨询伙伴开始，企业以更加客观的角度对自身的业务发展进行调研与评估， 在对于自身的市场定位和发展战略的充分理解与明确的基础上，可以参考以下方法开展实施过程：

1. 经销商经营现状与服务水平调研与评估；
2. 总结与优化现有经销商工作服务流程；
3. 制订完全数据化的业务衡量标准；
4. 在经销商中实施标准化业务流程；
5. 以业务流程为主干， 实施一套完整的经销商业务管理系统

由异联信息技术（上海）有限公司开发经销渠道"智能分销管理系统"正是基于企业对于这种高度标准化、集中化的分销渠道业务控制的理论基础上研发的。